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  1. Pessoalização dos processos empresariais – bom ou mau sinal?

    November 29, 2011 by jurkev

    Infelizmente, para muitas pessoas a ciência da administração não passa de um de curso para quem não conseguiu passar em outra opção no vestibular. Entretanto, e aqui tenho o medo de magoar muitos leitores engenheiros, o arcabouço de conhecimento que essa ciência social aplicada provê para nós está em relação direta com a capacidade da organização em aprender e se tornar fundamentalmente eficiente.
    Paradoxalmente, o objetivo principal da ciência da administração é tornar os processos empresariais independentes das pessoas, ou seja, despessoalizá-los, adaptando-os e construindo-os de acordo com a necessidade do negócio e não das pessoas. Adicionalmente a este objetivo, temos o fato de que isso deve ser posto em pratica através de uma ciência social aplicada ao melhor e mais importante recurso que uma empresa tem: as pessoas.
    E aí reside o truque do desentendimento: a pessoa é importante não para manter a execução robusta e eficiente do processo, mas sim para planejá-lo, organizá-lo e construí-lo de forma que atenda a esses requisitos, mesmo quando o responsável não está por perto.
    O resultado desse desentendimento do que é mais importante entre a robustez por trás do processo e a pessoa que deveria assim fazê-lo é exatamente um dos nossos erros mais comuns. E isso, como todo problema que temos numa empresa ou no corpo humano, podemos identificar através de sintomas específicos e contundentes. Nesse caso, um dos sintomas é trocar, nos diálogos empresariais, o nome da função/processo organizacional pelo da pessoa que o executa. Ou então, quanto confundimos a falha de um processo com a incompetência da pessoa que o executa ou planeja. Isso é o que podemos chamar de pessoalização das funções ou processos dentro da empresa. Com isso fica progressivamente difícil de separar o processo da pessoa e vice-versa.
    Mas o problema não pára aí. Esse é só o início. Na realidade não existe mal nenhum em falar que a aprovação tem que passar por “Fulano” ao invés de dizer que terá de passar pelo financeiro. O problema é que com o passar do tempo “Fulano” passa a ser o financeiro e quando temos algum problema no financeiro e vemos que temos que mudar o processo, as pessoas pensam que temos que mudar o “Fulano” e, na verdade, dependendo de como o “Fulano” encara a coisa, ele mesmo começa a achar que o problema é ele.
    Quanto maior é o nível de pessoalização, pior é para a empresa. Fica realmente difícil mudar processos quando estes estão intimamente ligados às pessoas e se confundem com elas. Quando falamos num processo, podemos redesenhá-lo, refazê-lo, redimensioná-lo. Quando falamos de pessoas, é difícil falar sobre o processo sem causar transtorno ou sem esbarrar em empecilhos maiores para a mudança.
    Quando confundimos a pessoa com o processo, fica sempre muito difícil apontar o problema sem gerar animosidade. Temos o ego no meio da história ao invés de ter indicadores. Temos mudança comportamental ao invés de redefinição de procedimento.
    Outro ponto agravante é que com o passar do tempo isso vira uma espécie de círculo vicioso onde a pessoa acaba se identificando tanto com o processo que acaba se enraizando por demais, criando uma relação tão simbiótica que até as pessoas ao redor na organização começam a trocar a pessoa pelo processo. E isso é sintomática e definitivamente um mau sinal.

  2. As Organizações e o Processo de Zumbificação.

    August 20, 2011 by jurkev

    Quem já assistiu filmes clássicos de zumbis, ou os chamados mortos-vivos, deve ter ouvido falar de um diretor chamado George Romero que fez um dos maiores clássicos deste tema no cinama intitulado “Dawn of the dead” ou, em português, “Madrugada dos Mortos”. Há algum tempo atrás foi lançada uma comédia chamada “Shawn of the dead” ou, em português, “Todo mundo quase morto”. Recomendo, assistam. Essa comédia se passa nos tempos atuais e, logo no início mostra cenas que parecem já ser de zumbis quando, na realidade, são nada mais que a rotina matinal do “Shawn”, que é o personagem principal ( daí o nome da comédia ).
    É engraçado ver o filme e se identificar com o monte de clichês que nós também vivemos no nosso dia-a-dia como se fôssemos zumbis. A rotina é tão consistente e auto-executável que as vezes nem parece nós mesmos que estamos fazendo. E essa nossa rotina pode ser salutar também, pois nos proporciona a execução de tarefas muitas das vezes enfadonhas e repetitivas, as quais tomariam muito tempo e energia se tivéssemos que fazê-las de uma forma diferente todos os dias.
    Essa rotina e desenvolvimento de metodologia para executar tarefas rotineiras e repetitivas também fazem bem na empresa e, ainda mais, podemos dizer são essenciais. Entretanto, como tudo na vida, o que nos eleva pode também nos destruir, e essa rotina esta deixando de se aplicar somente sobre as tarefas e começando a invadir o espaço dos conceitos, expectativas e necessidades de mudança. E a diferença entre uma pessoa que se utiliza de métodos e procedimentos padrões para executar tarefas repetitivas e um zumbi é a capacidade de discernimento próprio e auto-consciência do que se está fazendo.
    Então, com base no exposto, como nos tornamos zumbis corporativos? É simples agora juntar as pontas: a partir do momento que no campo do conceito, expectativa e necessidade de mudança, nós sempre fazemos as mesmas coisas do mesmo modo porque sabemos de alguma forma que não conseguiremos fazer diferente e que a possibilidade de mudança é tão ínfima que a nossa automática e natural análise de custo benefício nos diz que não vale a pena qualquer esforço despendido para mudar.
    Mas como tudo na vida, isso é um processo e não acontece da noite para o dia e tem suas raízes principalmente na repetida sucessão de tolhimentos que o colaborador tem quando tenta mudar alguma coisa e não consegue e nem mesmo é ouvido. E esse problema se agrava ainda mais quando a organização tem processos cristalizados (não confundindo com processos definidos e robustos). Um dos motivos pelo qual um processo normalmente se cristaliza é o fato de as pessoas que o executam assim o fazem há muito tempo.
    Independentemente das nossas dificuldades do dia-a-dia e das demandas que o negócio nos impõe, não podemos deixar a inflexibilidade e a cristalização dos nossos processos, assim como das pessoas que nele trabalham, influenciar e tolher as manifestações de mudanças e de novas idéias vindas de dentro da organização. Muitas das vezes idéias geniais não são nem sequer compartilhadas, quanto menos chegam a ser discutidas porque o esforço avaliado pelo idealizador resulta-se em não recompensador. É aí que nasce o zumbi corporativo: pessoas cujas mentes param de funcionar de forma pró-ativa executando as suas tarefas de modo repetitivo e sem nuance porque sabem que nada adiantará tentar. Ou melhor, nessa fase, se for perguntada de o por quê de não mudar, provavelmente a resposta será: hã…arghhhh…hã…dã…brrrruu…hã.

  3. A Síndrome da Polidez Inútil

    September 9, 2010 by jurkev

    Tendo trabalhado já em diversos lugares e experienciando o contato com várias culturas, consegui distinguir algumas singularidades e diferenças entre os vários modos de trabalho que as pessoas têm. Entretanto, uma coisa me intrigou principalmente pelo fato de não ser nada singular ou diferente entre as culturas, mas na realidade permeava à todas elas variando somente em grau e intensidade – a Síndrome da Polidez Inútil.
    Sendo mais específico, o que podemos definir como Síndrome da Polidez Inútil é a necessidade que temos, no mundo corporativo, de fazer os warm-ups e as introduções à assuntos corporativos através do desenvolvimento do falso interesse na vida pessoal do nosso interlocutor.
    Certamente você pode se lembrar do que estou falando. Normalmente isso acontece no início das reuniões onde geralmente nos interessamos hipocritamente na vida pessoal do nosso interlocutor somente para utilizar de pretexto para um aquecimento à conversação. Dados pessoais estes que não ficam na memória por mais de duas horas devido a “grande” importância que eles têm para quem está perguntando. Principalmente se o encontro for numa segunda-feira, nós nos propomos até a perguntar sobre o fim-de-semana da pessoa tentando expressar alguma simpatia quando na realidade estamos tentando nos livrar da culpa-remorso de termos que “incomodar” a pessoa na segunda-feira com assuntos profissionais que não necessariamente tragam prazer.
    Uma outra coisa que podemos notoriamente observar é que o volume e a intensidade da polidez é diretamente proporcional ao grau de seriedade e de impacto que os fatos da conseqüente conversa terão da vida do interlocutor. Por exemplo: quando se tem que mandar uma pessoa embora, normalmente a duração da polidez é curta, mas a intensidade é normalmente alta. Já muitas vezes quando temos que fazer a avaliação não positiva de um funcionário, a polidez inicial é longa e com menor intensidade, pois esperamos que ao longo da conversa haja um aumento gradativo da empatia entre as partes.
    Ou seja, podemos chamar esta polidez de inútil por dois motivos:
    1 – porque é fruto de nossa hipocrisia, onde se utilizamos dela somente para aliviar o peso da culpa ou remorso pelo que será dito na reunião, independentemente se será sobre a demissão de uma pessoa, pelo não atingimento de uma meta ou pelo fato de já estarmos prevendo algum ataque ou animosidade da outra parte;
    2 – e porque não nos leva a nada e não tem nada a haver com o assunto.
    Não que seja uma coisa ruim se utilizar da Síndrome da Polidez Inútil, pois muitas vezes é preciso a criação de uma determinada conexão emocional com o interlocutor para podermos desenvolver o nosso ponto e chegarmos onde precisamos, ou simplesmente pelo fato de, em se mostrando interesse, o nosso ouvinte ficará mais predisposto a nos escutar.
    Independentemente da motivação da inutilidade da Polidez, ela é presente no nosso dia-a-dia em quase toda conversa que temos que desenvolver com outros ao nosso redor.
    Voltando ao ponto inicial, não sou a favor de acabar com a polidez no meio organizacional, mas sim a favor de se acabar com a polidez inútil. O que eu quero dizer é que é melhor não sermos polidos se não estamos o sendo com genuíno interesse e vontade em ouvir, pois não podemos presumir que as pessoas sejam sempre superficiais o suficiente para não ficarem irritadas com a nossa falta de interesse com perguntas as quais não passam de frutos da Sìndrome da Polidez Inútil que, na realidade, acabam por ser úteis somente para tornar a rudeza presente em quaisquer que sejam os níveis – desde os inconscientes até os realmente irritantes.

  4. Flexibilidade ou desorganização – uma pegadinha que cola fácil!

    July 4, 2010 by jurkev

    Nos dias de hoje, no mundo organizacional, uma das palavras mais utilizadas é “concorrência”. Mas como toda palavra, esta também traz consigo um conceito que tentamos esmiuçar ao máximo para podermos empreendê-la ao nosso favor. Destilando-se este conceito dia após dia, muitas empresas e experts cristalizaram várias idéias que supostamente giram em torno desse conceito de modo a nos tornarmos mais ou menos competitivos e, portanto, termos mais ou menos sucesso no mundo dos negócios.
    Aqui chegamos ao ponto focal deste texto. Dentro de todo esse arcabouço de qualificações que uma empresa deve ter para ser competitiva, uma das mais ludibriadoras é a que prega a flexibilidade.
    A flexibilidade, dentro de qualquer contexto, é uma postura que devemos observar com determinado senso crítico muito estruturado para não nos perdermos na teia de flexibilizações que temos hoje em muitas organizações. Entretanto, ao invés de focar somente na definição de flexibilidade, podemos ainda melhor definirmos, exemplificando a seguir, o que ela não é:
    – falta de organização;
    – falta de padrões;
    – falta de procedimento;
    – falta de planejamento;
    – falta de foco no futuro;
    – melhoria contínua esquecida;
    – falta de eficiência.
    E é daí que vem o grande problema de hoje com relação à isso: tomando a flexibilização como bastião da competição moderna, muitas empresas não se aplicam na melhoria contínua e não dedicam tempo necessário na elaboração de processos robustos simplesmente com o pretexto de não engessar o negócio.
    Sob esse pretexto achamos muitas organizações pensando que estão se flexibilizando quando, na realidade, estão se desorganizando. Neste ponto, agora, é interessante colocar o que se define por flexibilidade: podemos dizer que uma empresa é flexível quando possui processos flexíveis. E um processo é flexível não quando ele não existe ou é tão frágil que mal o percebemos, mas sim quando este mesmo processo consegue ser robusto o suficiente para garantir a qualidade e a eficiência necessárias ao negócio e, ao mesmo tempo, fornece alternativas de entradas, processamento e saídas suficientes para que o output seja, a despeito das variações, ainda o esperado.
    Portanto, é possível que, se inteligentemente discutido e planejado, um processo possa ser desde o início já robusto e ao mesmo tempo flexível. Mas se nos atermos à mais comum realidade do nosso dia-a-dia, onde nem tudo é ideal e, como um chefe meu falaria, “o ótimo é inimigo do bom”, o caminho natural da evolução de um processo é que ele seja primeiramente “engessado”, depois incrementado tornando-o robusto e eficiente e, só depois, seja melhorado através de novas possibilidades de inputs e outros modos de processamento tornando-o então flexível.
    Com isso, quando achar que se é em algum lugar flexível, faça-se a seguinte pergunta: onde está a parte “engessada” deste processo? Se a resposta à pergunta for um mais ou menos “não consigo ver isso claramente…”, esqueça, você não está olhando para algo flexível, mas sim para alguma coisa desorganizada.

  5. Construção ( ou desconstrução ) do clima organizacional.

    April 12, 2010 by jurkev

    Parece até um título muito presunçoso por se tratar de um tema que as organizações hoje em dia tanto perseguem, entretanto a intenção não é tratar de modo simplista a questão, mas sim expo-la de uma forma pragmática de modo a entender-la de forma suficiente e mais definitiva.
    O clima organizacional está inserido num conceito um pouco mais abrangente, o de comportamento organizacional e uma das melhores definições que já ouvi deste é: “ um terreno resultante da sedimentação das partículas desprendidas dos atos constantes das pessoas envolvidas no meio e afetadas por ele.” Obviamente temos uma analogia com a geologia aqui, mas exemplificando: a) o terreno resultante seria o conjunto de valores, idéias, preconceitos e atitudes que compõem um específico comportamento organizacional; e b) as partículas são as pequenas momentâneas idéias, sentimentos e atitudes que são resultantes das nossas ações do dia-a-dia no ambiente de trabalho.
    Resumindo, você ajuda a construir o clima e o comportamento organizacional toda vez que você:

    – apresenta uma planilha para o seu chefe;
    – faz um slide para o seu colega de trabalho;
    – emite uma analise para um superior;
    – recebe um feedback de um gestor;
    – apresenta um conceito ou idéia para um diretor;
    – cumprimenta alguém no corredor, no banheiro ou no restaurante;
    – é solicitado a fazer uma tarefa;
    – recebe um treinamento;
    – é informado sobre algum comunicado;
    – recebe uma promoção;
    – recebe um olhar estranho do diretor ou do chefe imediato;
    – percebe o desinteresse do seu superior na sua opinião;
    – se apercebe escutando, mas não ouvindo;
    – se apercebe falando, mas não sendo ouvido;
    – sente que o interlocutor não entende o que você diz;
    – etc…

    Ou seja, todas as nossas ações geram “sedimentos” que vão se depositando, camada após camada, no comportamento organizacional e compondo o clima de uma empresa também. É claro que quanto maior é a posição hierárquica do indivíduo na organização, maior é a porção de “sedimento” que ele gera com suas ações. Portanto, um diretor tem o privilégio ( ou a desgraça em alguns casos ) de ter uma quota maior de sedimento a depositar na organização para compor o clima. Mas é importante deixar muito claro a diferença entre a ação do indivíduo e a resultado ou impacto que essa ação gera. Portanto, não é aquele trabalho impossível que o diretor define fazer que é o problema, pois isso ele pode fazer atrelado explicitamente à prerrogativa hierárquica que ele tem. Entretanto, a referência aqui é ao impacto gerado por essa definição de tarefa e seus aspectos intrínsecos que muitas ( realmente muitas, quando não todas ) vezes são ignorados como, por exemplo: modo como a tarefa foi passada, qual é a validade dela, qual é a importância do executor nela, o que ela trará de benefício para o negócio da empresa ( pois o executor sente orgulho do seu trabalho ), o quanto isso projetará quem está fazendo, qual é o nível de transparência no qual o trabalho foi delegado, qual a referência que isso será para os outros,o quanto isso sobrecarrega o executor ou não, etc.
    Tudo isso são aspectos que vão se sedimentando no clima organizacional, pois são exatamente estes fatores que definem duas visões da mesma moeda comportamentalmente falando dentro da organização: o papel líder e o de liderado. Como temos mais liderados que líderes, o clima organizacional será resultante, principalmente, da sedimentação do comportamento deste lado da mesa. Entretanto, os maiores influenciadores ( ou culpados ) em determinar de sobremodo como os liderados se comportam ou se sentem são os líderes.
    Os aspectos que citamos acima pertencem aos dois pontos de vista, mas primeiramente analisando o lado dos liderados, percebemos que muitos dos pecados são cometidos pelo simples falta de transparência e clareza entre as relações. E muitas das vezes podemos perceber que essa falta de abertura é gerada principalmente pela superior hierarquico que não se atenta à importância desses fatores na relação lider-liderado. Ou seja, recaímos novamente ao papel do líder, pois é fácil para o líder ser transparente, mas podemos dizer o mesmo com relação ao liderado se o líder assim não o ajudar a construir essa relação com esse viés?

  6. O excesso de insegurança como precursor na tomada ( ou não ) de decisões – O Fator Cagaço

    October 5, 2009 by jurkev

    Quando eu estava na faculdade lembro-me muito bem de ler um estudo sobre a questão da complitude das informações necessárias para a tomada de decisão no mundo corporativo. Segundo este estudo, em pelo menos 80% das situações que envolvam tomada de decisão, o decisor não tem informações suficientes e adequadas para tomá-las. Isso indica que a cada 10 decisões tomadas, 8 contêm risco de darem errado por falta de infomação.
    Mas o problema não é o estudo. A estatística só nos fornece a constatação de um processo que temos desde que a decisão se tornou algo sistemático nos empreendimentos modernos. A grande diferença está em identificar qual é a informação ou parte faltante da análise para saber qual é o grau de risco envolvido na decisão. E a chave deste processo reside exatamente na habilidade em identificar este gap decisório. E o desenvolvimento ou acuracidade dessa habilidade está diretamente relacionada a um fator muito curioso que servirá de base para este texto: o Fator Cagaço.
    O Fator Cagaço é um aspecto inerente às pessoas de bom senso, pois está intimamente ligado a este. Ou seja, só não tem o Fator Cagaço, em qualquer grau que seja, aquela pessoa que não tem suficiente circunscrição limítrofe para discernir qual é a graduação de risco envolvida numa questão. Trocando em miúdos, é como uma pessoa achar que beijar um escorpião ou ficar atazanando um tubarão são coisas saudáveis. Óbviamente há maluco para tudo neste mundo e alguns até mesmo aparecem no Discovery Channel ou no Animal Planet, mas não seria este o tipo de pessoa o mais indicado para a tomada de decisões no mundo corporativo.
    Tal comportamento de alto risco não é desejado no mundo corporativo, a despeito de estarmos sempre sendo admoestados para assumir riscos. Entretanto, sejamos honestos: se não assumirmos riscos, congelamos e emperramos a empresa. E é exatamente aí que entra o Fator Cagaço no mundo corporativo.
    O Fator Cagaço não é algo para ser evitado, a despeito do nome pouco confortável, pois pode ser exatamente por um Fator Cagaço bem comedido que muitas operações na empresa possam vir a ser salvas.
    Entretanto, o ponto focal deste artigo não é falar da congruência salutar do Fator Cagaço dentro das organizações, mas sim discorrer um pouco sobre a sua presença exacerbada e perniciosa nos dias de hoje. Não custa muito para se encontrar o Fator Cagaço dominando a corporação. Quem já não participou daquelas reuniões onde foram-se marcadas outras tantas diversas para discutir o mesmo assunto, e no fim chegem-se à conclusão que a melhor decisão era a que inicialmente todo mundo já sabia? Ou mesmo aquelas reuniões que são marcadas para servirem de bastião decisório para algum assunto derradeiro e no fim das mesmas chagam-se a conclusão que é preciso mais 72 tipos de estudos e perspectivas diferentes para tomar a mesma decisão que parecia óbvia desde o primeiro número mostrado?
    Mas o mais importante disso tudo reside em investir tempo para entender isso de modo que não sejamos indefinidamente dragados para dentro desse turbilhão de Fator Cagaço que anda assolando os nossos corredores. E para entender isso temos que regredir à causa raiz do surgimento do Fator Cagaço dentro de uma tomada de decisão: a insegurança inata (ou desenvolvida) que se manifesta através do decisor. Ou seja, o Fator Cagaço atrelado a determinada tomada de decisão está intrínsicamente ligado à insegurança individual de cada personagem envolvido e é pessoal e infelizmente instransferível.
    Para ficarmos convencidos disso, reflitamos sobre as seguintes questões:
    – Por quê decisores diferentes pedem demonstrações diferentes para tomar a mesma decisão?
    – Por quê um decisor, muitas vezes, não confia em outro decisor que se baseou em outro tipo de perspectiva analítica diferente que a dele mesmo?
    – Por quê temos que aprofundar cada vez mais os demonstrativos a cada vez que eles são demonstrados quando na realidade sabemos que o primeiro era suficiente?
    – Por quê existem decisores que pedem, eles próprios, para que se mudem a perspectiva da demonstração só para ver se 2+2 vistos pela esquerda continuam sendo 4 se visualizados pela direita?
    Quem nunca passou por esse tipo de situação ou nunca viu isso que jogue a primeira pedra e pare de ler este texto.
    Agora, após pensar sobre todas estas perguntas, posso inferir de forma irretratável que o Fator Cagaço está intimamente ligado ao grau interno de insegurança que a personalidade do decisor interpõe na rotina de trabalho. Com isso, podemos chegar a conclusão que o Fator Cagaço que está cada vez mais congelando a dinâmica organizacional e tornando-a cada vez mais elocubratória que decisória, é também algo emergente das inseguranças das personalidades envolvidas no processo decisório, ou seja, está ao léu dos caprichos burlescos daqueles que detêm os Cetros do Poder.
    Apesar da alegoria esdrúxula, honestamente, quem é que já não se viu metido numa situação dessas onde nos sentimos hipócritamente como bobos da corte fazendo malabares para algum dia termos acesso àquele mesmo Cetro do Poder que tanto presentemente nos irrita? A pergunta que ainda fica é se quando você tiver posse daquele Cetro do Poder, como serão os teus caprichos: burlescos ou necessários? Acho de sobremodo salutar pensar sobre isso, pois, afinal de contas, hoje podemos ser bobos da corte, mas somos  também potencialmente os futuros portadores dos Cetros do Poder.

  7. O Chato Incondicional

    September 20, 2009 by jurkev

    Como todo mundo merece um lugar ao sol, este texto prestará homenagem e atenção a um companheiro nosso do dia-a-dia: o Chato Incondicional.
    O Chato Incondicional não é uma figura muito fácil de se achar. Na realidade é até um tanto quanto que raro, mas é extremamente notável. Não que seja de profundo interesse para os outros em notar o Chato Incondicional, mas podemos nos referir aqui a uma questão até que de auto-preservação do humor. Na realidade é praticamente um movimento automático e fisiológico evitar o Chato Incondicional. Até mesmo a tentativa de evitar o Chato Incondicional é, no fim das contas, Incondicional, pois não depende da nossa própria vontade. Evitar um Chato Incondicional vem de dentro, é natural, é sadio e é um esforço que vale a pena em prol do humor geral da nação.
    Mas o que temos que discernir aqui é que o Chato Incondicional é diferente do Chato Condicional, ou seja, por livre e espontânea consciência. Quando se é chateado pelo Chato Incondicional, tem-se a nítida sensação de que a chatice que desabrochou do encontro não foi proposital. Percebe-se que foi sem querer, esperadamante enfadonha, sem tônus, simplesmente chata, mas não necessariamente incômoda.
    O que mais surpreende é que muitas vezes o Chato Incondicional é perdoado pelos seus pares pelo simples fato de ser Incondicional. Parece que se desenvolve uma indelével percepção de que o Chato Incondicional nasceu assim, sempre foi assim e não é você hoje ou amanhã que irá mudar isso. Esse arcabouço lhe confere alguma certa imunidade. Exemplificando: sabe quando aquele um dos seus colegas de trabalho é um desses Chatos Incondicionais e sempre nas reuniões ele repete a mesma coisa três ou quatro vezes, do início ao fim, para ver se todo mundo entendeu? Então, esse cara, de certa forma tem o nosso respeito, pois sempre o escutamos mesmo sabendo já o que ele vai falar com requintes de detalhes. É como se existisse um acordo tácito onde “eu prometo te escutar de novo” e “você finge que está falando algo crucial e novo para mim”. Na realidade é até uma forma de serviço social, pois muitas vezes a sensação é também a de que se não dermos atenção para o Chato Incondicional, ele se fará inconsolável fora do rito diário ou regular de apreender a atenção de alguém com a mesma história.
    Desta forma podemos até concluir que podemos ser inclusice amigos de um Chato Incondicional, posto que o indivíduo o faz não de propósito a chatice. Muitas das vezes percebe-se que ele não quis ser chato, mas não vê outra forma de se expressar. E inteligentemente devemos também dar espaço para o Chato Incondicional, considerando que não poucas vezes ele pode estar certo no que expõe. Não podemos esquecer de que um dos fatores que o fazem chato é muito provavelmente o criticismo exacerbado que eles desenvolvem.
    O paradoxal nisto tudo é que não é preciso dizer para o Chato Incondicional que ele é chato, pois ele sabe que é chato e inexoravelmente não consegue evitar. Daí vem a Incondicionalidade. Com quem devemos tomar cuidado mesmo é com o Chato Condicional, pois este, ao contrário daquele, normalmente não sabe que tal padrão comportamental é avaliado pelo grupo circundante como chato. O Chato Condicional sabe que determinadas atitudes incomodam e desagradam os que os rodeiam, mas não conseguem discernir sobre o limiar de o que é “eu tenho razão” e pura chatice.
    Portanto, a despeito de serem desagradáveis e muitas vezes terem consciência disso, os Chatos Condicionais se apercebem como paladinos da verdade imutável e ininteligível aos outros e que, sendo assim, só eles “vêem” com clareza o necessário. E devemos concordar com uma coisa: de vez em quando ser “o que sempre está certo”  é algo com o que podemos conviver, mas quando isso se torna incessante, é pura, escrachada, notável e irritante chatice.

  8. O preço da Inotabilidade.

    August 4, 2009 by jurkev

    O mais interessante deste texto, se assim pudermos considerá-lo, é que eu nem tenho certeza se a palavra inotabilidade existe, mas fato é que exprime com clareza inequívoca (essa existe!) o que quero exemplificar.

    A inotabilidade a que se refere o título não é uma qualquer se não a que se diz respeito às pessoas inotáveis. Nós todos somos inotáveis em determinados graus e situações. Por exemplo, quando aquele expirante prazo para entregar aquele trabalho que nem mesmo começamos nos bate a porta, gostaríamos de ser completamente inotáveis para o nosso chefe. Ou então quando o guarda nos pega de relance no trânsito com o celular em uma mão tentando ainda colocar o cinto de segurança desajeitadamente com a outra parecendo que estamos dançando funk dentro do carro em homeganem ao Michael Jackson, gostaríamos de ser não só inotáveis, como também invisíveis.

    Mas há inotabilidades e inotabilidades. Há momentos inotáveis e há pessoas inotáveis. Se você olhar ao seu redor poderá notar (trocadilho besta) pessoas que se enquadram no estereótipo de não notáveis, ou aquelas pessoas que simplesmente normalmente não notamos.

    Vamos exemplificar. Sabe aquelas pessoas que chegam de manhã no trabalho dizendo bom dia rezando para que ninguém responda com receio que deva então soltar um sorriso qualquer amarelo para retribuir a resposta? Então: essa pessoa não é inotável. Ela é, na realidade, tímida e até ranzinza. Note que se você nota que ela não gosta de dizer bom dia, ela é notável. Tem aqueles também que podem ser confundidos com um inotável: são os chamados onipresentes não-funcionais. Quando você vai ao banheiro o cara está lá e te cumprimenta. Depois de meia hora você vai ao Xerox e o mesmo cara está passando no corredor. Logo mais você vai para outro lado do departamento e lá está ele em trânsito novamente para outro lugar. De repente você visita o setor de qualidade e lá está o camarada com um caderno na mão saindo de uma sala. Com a necessidade de falar com a logística você passa lá para resolver um assunto e o mesmo compadre está com outro caderno na mão preocupado indo para outro lugar. O mais engraçado de tudo isso é que você não tem a mínima noção do que ele faz e nem em que departamento trabalha. Se te perguntarem você juraria que ele trabalha na qualidade ou então no fundo da engenharia, naqueles departamentos que são como os destinos lúdicos de Jornada nas Estrelas – “ Onde nenhum homem jamais esteve…”.

    O verdadeiro inotável não é tão facilmente notável. O inotável é aquela pessoa que trabalha dois anos e no meio do departamento e só depois na despedida dele (informada via e-mail) é que você descobre que se trata daquele cara que você não tinha a menor idéia de quem era. Na verdade você até se lembra dele, mas parece mais um glitch como em The Matrix onde você é tomado por uma sensação de déjà vu jurando que já passou por aquilo, mas não consegue tirar de onde. A sensação de não familiaridade é tão nebulosa que você se sente até mal pensando “-Puxa, trabalhei mais de dois anos a poucos passos desta pessoa e nem sabia que ela era tão… pessoa!”.

    Mas tudo isso tem um custo e eu o chamo de o “Preço da Inotabilidade”. Conheci pessoas que eram inotáveis e que, depois de intenso trabalho, passaram a ser muito notáveis, apesar de existirem pessoas também que são irritantemente notáveis (essas poderiam ser inotáveis). Ser inotável tem um alto preço para o desenvolvimento principalmente profissional do indivíduo. Quando se é inotável, a possibilidade de projeção ou promoção passa a ser cada vez mais diminuta. A mensagem por trás da mensagem é: seja notável do modo que for, mas seja. A inotabilidade nos traz conforto e segurança, mas nos traz também inércia e falta de progressão. E o mais curioso disso é que normalmente os inotáveis têm uma grande estória para contar e somente não conseguem achar alguém que os entenda adequadamente. Einstein foi um grande inotável na infância. Quem sabe você não poderá ser um grande pretérito inotável daqui a alguns anos e com a nítida sensação de que a vida te notou de forma nada menos que notória? Vale a penar pensar nisso.